创业组织结构(创业组织结构的计划书)

直线组织结构与扁平化组织结构的区别是什么?

2、 优点:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象;加强了横向联系,专业设备和人员得到了充分利用。

组织结构有什么?

组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式,称为组织结构。以下几种提法反映了组织结构的基本内涵:(1)确定正式关系与职责的形式;(2)向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式;(3)协调各个分离活动和任务的方式;(4)组织中权力、地位和等级关系。

1.组织结构与职权的关系:组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系,组织中的职权指的就是组织中成员间的关系,而不是某一个人的属性。职权的概念是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的,而且是以下级服从上级的命令为基础的。

2.组织结构与职责的关系:组织结构与组织中各部门、各成员的职责的分派直接有关。在组织中,只要有职位就有职权,而只要有职权也就有职责。

3.组织结构图: 组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。

在创新组织中有哪三种最基本的结构形式

项目组织结构基本有三种,分别是直线职能型、项目型、矩阵型

1、 特点:

直线职能型组织结构:结构简单,实行统一指挥,责任与职权明确;

项目型组织结构:团队适应能力较强,创新性高;

矩阵型组织结构:灵活性和适应性较强,部门之间的协调性较好,可相互支持。

2、区别:?

直线职能型组织结构:是一种集权与分权相结合的组织结构形式;

项目型组织结构:是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织结构形式;

矩阵型组织结构:是职能型组织与项目型组织混合的组织结构形式。

创新组织结构的内容

1、转变组织结构的形式,比如从直线职能型向事业部制结构的转变,或者形成一种矩阵制结构或虚拟结构;

2、重新设计职务、工作程序;

3、修订职务说明书、丰富职务内容;

4、实行弹性工作制,改革企业的报酬制度

搜狗百科-创新型组织项目组织结构基本有三种,分别是直线职能型、项目型、矩阵型

1、 特点:

直线职能型组织结构:结构简单,实行统一指挥,责任与职权明确;

项目型组织结构:团队适应能力较强,创新性高;

矩阵型组织结构:灵活性和适应性较强,部门之间的协调性较好,可相互支持。

2、区别:?

直线职能型组织结构:是一种集权与分权相结合的组织结构形式;

项目型组织结构:是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织结构形式;

矩阵型组织结构:是职能型组织与项目型组织混合的组织结构形式。

扩展资料:

全球化、后工业化意味着人类正在走进一个创新的时代,在社会建构中也需要创新。比如,在历史上,从君主到民主的转变,是人类文明的一次巨大飞跃。然而,在高度复杂性和高度不确定性条件下,在危机事件频发的背景下,在风险社会中,人的共生共在的主题凸显了出来。

在从君主向民主的转变中,人民的身份从臣民转化为公民,但人依然是有身份的。在全球化、后工业化的历史性社会转型中,人的身份面临着彻底瓦解的局面。

在每一项共同行动中,人都是以具体的角色出现的,这无疑是人类社会发展中的一次更为根本的变化,必将使既有的各种思想路线发生根本性的变革。

今天看来,把君主逻辑中的思想路线颠倒为民主的思想路线所呈现出的变革是那样的简单,是不可模仿的。也就是说,对民主的思想路线再次实现颠倒并不意味着可以承载起全球化、后工业化赋予我们的使命。

而是需要围绕人的共生共在的主题去开展一场全面的创新性思想建构,并为后工业社会的建构提供新的且可行的方案。

参考资料来源:搜狗百科—创新型组织项目组织结构基本有三种,分别是直线职能型、项目型、矩阵型,三种组织结构的特点和区别分别是: 特点:直线职能型组织结构:结构简单,实行统一指挥,责任与职权明确;项目型组织结构:团队适应能力较强,创新性高;矩阵型组织结构:灵活性和适应性较强,部门之间的协调性较好,可相互支持。区别: 直线职能型组织结构:是一种集权与分权相结合的组织结构形式;项目型组织结构:是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织结构形式;矩阵型组织结构:是职能型组织与项目型组织混合的组织结构形式。

企业的组织结构有哪些?

事业部制组织结构,矩阵制组织结够,直线职能制组织结够(又称简单结构)下面介绍一下前两者的区别:

(1)产品事业部(又称产品部门化)

按照产品或产品系列组织业务活动,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。

产品部门化的优点是:

①有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;

②每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩;

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性;

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是:

①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;

②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制;

③对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。?

(2)区域事业部制(又称区域部门化)?

对于在地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购 、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。

部门化的优点是:

①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;

②放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际;

③有利于地区内部协调;

④对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通;

⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是:

①随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;

②每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制;

③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。

总体来说,事业部必须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。?

事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。?

事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。?

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为”会战”而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。?

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

组织结构是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

主要包含内容如下:

设计要素:正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

四大结构:组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

优化方法:

第一,要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。

第二,要分工清晰,有利考核与协调。

第三,部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合

三个内容:

(1)单位、部门和岗位的设置

(2)各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定…组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

组织结构是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

主要包含内容如下:

设计要素:正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

四大结构:组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

优化方法:

第一,要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。

第二,要分工清晰,有利考核与协调。

第三,部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合

三个内容:

(1)单位、部门和岗位的设置

(2)各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定

(3)单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定

制度形式:直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会

基本配置:五种组织类型的特点

(1)创业结构

(2)机器官僚结构

(3)专业官僚结构

(4)事业部结构

(5)特别结构

(1)事业部式

(2)管理的层级

(3)控制跨度

(4)流程集中性

设计规范:

(1)规范实施

第一步,选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际,选择确定一个典型的组织模式,作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中,选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍,并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

第二步,分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型,分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二:一是企业的规模;二是企业的行业性质。

第三步,确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系,来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系,并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来,由一个职能管理部门作为主承担单位,负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

第四步,平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大,工作量过小的单位、部门,往往会造成管理跨度过小。所以,需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里,要注意的一点是:存在制衡关系的子系统,要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担,即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

第五步,确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大,上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总,就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

第六步,绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系,及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

第七步,拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用,该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担,以及所承担的内容,并对职责和权力进行界定。

第八步,根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上,分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

第九步,拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

第十步,根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析,并撰写工作说明书。除了界定前述内容外,还要明确界定任职的条件和资格。

第十一步,就上述文件进行汇总讨论,通过后正式颁布,组织架构调整改造工作完

(2)诊断维度

在组织存在多项业务时,我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务,我们从业务流程切入,审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究,业务部门的划分有以下几种方式,各种方式有不同的优缺点,在实际操作中我们可以灵活掌握。

1、按产品划分部门

优点:有利于产品改进、有利于部门内协调缺点:部门化倾向(本位主义),管理费用高(机构重叠)

适用:规模大、产品多、产品之间差异大。

2、按地区划分:把某一地区的业务集中于某一部门。

原因:地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点:针对性强,能对该地区环境变化迅速作出反应缺点:与总部之间协调困难(不易控制)

3、按顾客划分:其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如:如一家办公用品公司的销售:零售部、批发部、政府部。

4、综合标准:实践中往往几种划分方法结合在一起

在该维度中,我们审视两个问题,一是是否存在职能重叠或缺失的现象,尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰,是否有明确的使命。

包括组织的管理层级和管理幅度。

管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的,与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中,高层管理者管理3-10名下属;中层管理者管理6-15名下属;基层管理者管理15-20名下属比较合理,但并不绝对,以下因素也会影响到管理幅度:如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。

是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解,职权分三种:

1、直线职权:上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。

2、参谋职权:组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要,如财务、质量、人事、公关等。

3、职能职权:参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。

在对职权结构的审视中,我们需要把握两个要点:一是授权是否合理?二是信息沟通是否顺畅?

通过以上四个维度,我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然,每个企业都有其自身的特点和背景,所面临的问题各不相同,需要我们在实际工作中灵活掌握。

改革时机:

(1)企业战略发生巨大变化,组织结构已经难以适应

(2)企业所处发展阶段发生变化,组织结构成为发展的制约

(3)组织人事或管理模式发生变化,急需对组织结构做出调整

(4)外部市场发生变化,竞争对手的网络发生变化,亟需调整组织结构

(5)组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢,亟需优化组织结构

(6)组织人浮于事,官僚作风

(7)信息不畅,决策执行走样

发展趋势:

(1)企业组织结构的演变规律

(2)企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态

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